Kontakt
Dofinansowanie/BUR
Wdrożenie Lean do organizacji to:
Co robimy?
– Audyt efektywności organizacji (działania doradcze polegają na dokładnej analizie organizacji, zorganizowania i realizacji jej procesów, pracy ludzi oraz na zarekomendowaniu konkretnych rozwiązań rozwojowych dla firmy)
Czas trwania audytu zależy od zakresu audytowanego obszaru i trwa od 1 do kilku dni.
Zakres audytu:
Wnioski z audytu oraz rekomendacje rozwiązań przedstawiane są w raporcie.
– Wdrożenie Lean Management w firmie (realizacja rekomendowanego i ostatecznie ustalonego rozwiązania z klientem)
Zakres wdrożenia:
Mapowanie i optymalizowanie procesów (VSM, Makigami, SIPOC),
Mapowanie obecnego stanu procesu (AS-IS) pozwala zobaczyć jego stan faktyczny czyli przebieg wszystkich realizowanych operacji (działań i czynności) z uwzględnieniem czasu ich trwania. Po zmapowaniu procesu AS-IS przystępujemy do identyfikacji, analizy i eliminowania wszystkich nieefektywnych i zbędnych czynności z punktu widzenia przede wszystkim oczekiwań klienta wewnętrznego i zewnętrznego. Po wyeliminowaniu tzw. marnotrawstw przystępujemy do modelownia optymalnego procesu docelowego (TO-BE), definiując jednocześnie właściwe miary i wskaźniki efektywności procesu (KPI).
Mapowanie Strumienia Wartości – Value Stream Mapping (VSM)
To metoda polegająca na mapowaniu (czyli opisywaniu w sposób graficzny) jak wygląda przepływ wartości z perspektywy Klienta w procesach organizacyjnych firmy. Kluczowym jest zrozumienie potrzeb klienta, a w szczególności tego, co w produkcie lub usłudze jest dla niego wartością.
Mapowanie procesu – Makigami
To metoda opisywania w sposób graficzny przepływu procesu pomiędzy działami (lub w obrębie jednego działu) w organizacji. Jest to bardzo elastyczne i uniwersalne narzędzie pozwalające na opisanie poszczególnych etapów procesu i wszystkich czynność w tym kluczowych dokumentów/ informacji, z podziałem na role i z uwzględnieniem czasu trwania każdej operacji.
SIPOC
To narzędzie służące do identyfikowania i opisywania wszystkich elementów procesu, ze szczególnym uwzględnieniem wymagań jakie proces stawia jego przed dostawcami oraz potrzeb i oczekiwań klientów wewnętrznych procesu i zewnętrznych firmy.
Aby opisać proces należy zidentyfikować
5S
5S to system, który pozwala na efektywne zarządzanie przestrzenią, w której wykonywana jest praca. Kluczowym celem 5S jest stworzenie oraz utrzymanie dobrze zorganizowanego i bezpiecznego miejsca pracy, a przede wszystkim wystandaryzowanie wykonywanej pracy.
5S składa się z 5 działań (stąd nazwa) wykonywanych w następujących po sobie krokach:
1 – Selekcja – usunięcie niepotrzebnych przedmiotów z miejsca pracy
2 – Systematyka – zorganizowanie miejsca dla pozostałych przedmiotów, w taki sposób, aby ułatwiały codzienną pracę
3 – Sprzątanie – oczyszczenie miejsca pracy ze zbędnych dokumentów i przedmiotów oraz niesprawnych narzędzi i urządzeń
4 – Standaryzacja – wprowadzenie zasad utrzymania czystości miejsca pracy i sprawności technicznej narzędzi i urządzeń oraz co kluczowe wprowadzenia standardów wykonywanej pracy
5 – Samodyscyplina – utrzymanie uzyskanego stanu w poprzednich 4 etapach
Praca standaryzowana
Standaryzacja jest podstawowym i kluczowym narzędziem w metodyce Lean. Najczęściej definiujemy ją jako najbardziej efektywny sposób wykonania danej pracy uwzględniając jej czas, koszt i jakość. Standaryzacja służy do monitorowania i kontroli wydajności i efektywności pracy. Standard stanowi punkt odniesienia do działań doskonalących i wszelkiego rodzaju usprawnień.
Wizualne Zarządzanie Wynikami (Visual Performance Management – VPM)
To podstawowa metoda i narzędzie Kaizen oraz Lean Management. Japoński autor podejścia Masaaki Imai definiuje zarządzanie wizualne (ang. visual management) jako „metodę zarządzania mającą na celu przedstawienie informacji (…) w bardzo widoczny sposób, zarówno dla pracowników, jak i dla kierownictwa tak, by były one znane i zrozumiałe przez każdego”.
Inaczej, zarządzanie wizualne to działania zmierzające do uwidaczniania najważniejszych elementów związanych z pracą w firmie, tj.: cele strategiczne i kluczowe dla danej jednostki biznesowej, cele danego zespołu, informacje o aktualnym stanie realizacji wyznaczonych celów oraz o wszystkich problemach pojawiających się w ich realizacji.
Kluczowym narzędziem zarządzania wizualnego są tablice z wynikami pracy, które służą do monitorowania informacji i podejmowania decyzji w kwestii rozwiązywania bieżących problemów. Tablice wynikowe pozwalają na poprawę efektywności pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania.
Kanban
To metoda służąca do optymalizowania procesów produkcyjnych i administracyjnych w firmie. W prosty sposób pozwala na wizualizację przepływu materiałów lub/i zadań w przedsiębiorstwie.
W procesach produkcyjnych, Kanban steruje zapasami, co pozwala na prawie całkowitą eliminację magazynów. W procesach administracyjnych zaś, Kanban steruje przepływem zadań między stanowiskami czy zespołami, ułatwia też pokazanie najważniejszych etapów pracy.
Kluczowym narzędziem Kanban jest fizyczna albo wirtualna tablica zadaniowa. Zastosowanie tablic zdecydowanie podwyższa produktywność i przewidywalność pracowników oraz skraca czas pracy i dostarczania produktów do klienta.
Hoshin Kanri
To metoda zarządzania strategicznego łącząca skutecznie planowanie długookresowe z planowaniem i zarządzaniem operacyjnym, polega na kaskadowaniu wizji, celów i zadań na wszystkie szczeble organizacji, od zarządu aż po pracowników tak, aby wszyscy wykonywali swoje zadania w oparciu o wspólne plany organizacji, dokonywali stałej analizy uzyskiwanych wyników i korygowali stosowane metody pracy w taki sposób, aby uzyskać możliwie najwyższą skuteczność swojej codziennej pracy.
Total Productive Maintenance (TPM)
To kompleksowe podejście do utrzymania parku maszynowego w maksymalnej sprawności produkcyjnej, bazujące głównie na prewencji oraz wspólnej odpowiedzialności pracowników za stan urządzeń w firmie. Kluczem jest tutaj odpowiednia postawa i zaangażowanie pracowników, a dzięki nim znaczne zmniejszenie czasu traconego na przestoje związane z nieterminowymi dostawami materiału, przezbrojeniem maszyn, konserwacją i awariami.
SMED (Single Minute Exchange of Die)
To metoda zespołowego, szybkiego przezbrajania maszyn i urządzeń, dążąca do redukcji czasu poniżej 10 minut. SMED pozwala zwiększyć czas przeznaczony na produkcję i umożliwia zmniejszenie wielkości produkowanych partii, ilości zapasów i w efekcie powoduje obniżenie kosztów produkcji. Czas przezbrojenia decyduje o elastyczności systemu produkcyjnego. Im krótszy, tym mniejsze straty.
Kaizen
To podejście, metoda i strategia zarządzania, stanowiąca też część kultury japońskiej, odnoszącą się do ciągłego dążenia do doskonałości. Kaizen to z jęz. japońskiego zmiana na lepsze.
Polega na ciągłym rozwiązywaniu problemów, identyfikowaniu i eliminowaniu marnotrawstw, nieustannym doskonaleniu i usprawnianiu organizacji poprzez wykorzystanie kompetencji i zaangażowania pracowników, co prowadzić ma do skrócenia czasu realizacji procesu pracy, poprawy jego jakości, a przede wszystkim redukcji kosztów w firmie.
Podstawą rozwiązywania problemów w Kazen jest cykl PDCA (z ang. Plan-Do-Check-Act) zwany też cyklem Deminga. Model pracy opracowany przez Williama E. Deminga, amerykańskiego eksperta pracującego w Japonii, który służy do ciągłego doskonalenia, ulepszania, ciągłego wyłapywania błędów czy marnotrawstw w przebiegu pracy oraz szukania rozwiązań tych problemów.
Cykl PDCA składa się z 4 etapów: Zaplanuj – Wykonaj – Sprawdź – Zastosuj/Działaj.
Plan – Zaplanuj lepszy sposób pracy, lepsza metodę. W tym kroku koncentrujemy się na identyfikacji, co nie działa prawidłowo oraz na opracowaniu rozwiązania, które ten problem rozwiąże.
Do – Wykonaj czyli wprowadź zaplanowane rozwiązania/zmiany w ramach testowania/ eksperymentu.
Check – Sprawdź rezultaty wdrożonego rozwiązania, czy nowy sposób działania przyniósł lepsze rezultaty (analiza wyników).
Act – Działaj/ zastosuj lub popraw, jeśli nowy sposób działania przyniósł lepsze rezultaty, uznaj do na zwyczaj, który wystandaryzuj i monitoruj jego stosowanie.
Cykl PDCA powinien być implementowany w organizacji w sposób iteracyjny. Powtarzanie cyklu PDCA może przybliżyć nas do celu, poprawiając działanie i wynik.
Badanie stopnia gotowości firmy do wprowadzania/ budowania kultury Lean
Gotowość organizacji do zmian jest kluczowym kryterium diagnostycznym i prognostycznym względem skuteczności wdrożenia tych zmian oraz jednym z najważniejszych czynników kontrolnych na każdym etapie zarządzania zmianą jaką jest w tym przypadku wdrożenie Lean Management.
Celem naszego Badania gotowości organizacji do zmiany jest określenie stopnia przygotowania organizacji i jej kadry personalnej (menedżerów i pracowników) do skutecznego wdrożenia Lean Thinking w całej firmie lub wybranych obszarach jej funkcjonowania.
W badaniu określamy poziom przygotowania organizacji do wdrożenia Lean w 5 aspektach funkcjonowania przedsiębiorstwa, wg ekspertów zarządzania kluczowych z punktu widzenia skuteczności wdrożenia tych zmian. Są to:
